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Aufbau eines wirksamen Reklamationsmanagements

Michael Wänke und Dr. Hans-Peter Schneider

[Zielsetzung dieses Beitrages]
Dieser Beitrag beschreibt maßgebliche Grundlagen, den Prozess der Reklamationsbearbeitung (RB) einschließlich typischer Tools und die Verbesserung des Reklamationsmanagements in Organisationen. Er bindet weiterhin die harmonisierte Norm DIN ISO 10002: „Qualitätsmanagement.- Kundenzufriedenheit.- Leitfaden für die Behandlung von Reklamationen in Organisa-tionen“ ein und gibt somit Hinweise zum Aufbau eines wirksa-men Reklamationsmanagements.

[Problembeschreibung]
Obwohl in den letzten Jahren ein erheblicher Bewusstseinswan-del zur Qualität festzustellen ist, fehlt es in vielen Organisatio-nen bis heute an dem Verständnis, dass Reklamationen (Kun-denbeschwerden) eine große Chance für die Verbesserung der Kundenzufriedenheit und damit auch für die Sicherung von Umsatz und Wirtschaftlichkeit bedeutet.

Reklamationen werden oft nicht so bearbeitet, dass die damit verbundenen Probleme dauerhaft gelöst werden. Auch diese Kenntnisse systematisch als Wissensdatenbank zur Qualitäts-vorausplanung für nachgelagerte Produkt- und Dienstleistungs-entwicklungen zu nutzen, wird noch zu wenig angewendet. Oft fehlt es hierbei an Kenntnis und Einsatz von Vorbeugungs- und Problemlösungsmethoden.

Reklamationen enthalten Informationen über die von den Kun-den wahrgenommenen Probleme mit den erbrachten Leistungen (Produkte, Prozesse) und zeigen, welche Kundenerwartungen nicht erfüllt wurden.

Die Auswertung von Reklamationen liefert eine Grundlage für Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Produkten und damit zur Verbesserung der Kundenzufrie-denheit sowie der Kundenbeziehung.

Insofern ist das Reklamationsmanagement integraler Bestandteil von Qualitätsmanagement-Konzepten und in verschiedenen Normen und TQM-Modellen verankert.

Entsprechend der hohen Bedeutung des Reklamationsmanage-ments für alle Interessenpartner und dem noch häufig fehlenden Verständnis dafür, muss ein professionelles Reklamationsma-nagement in Organisationen aufgebaut und verankert werden.

[Arbeitsmittel für die Problemlösung]
DIN ISO 10002: QM.-Kundenzufriedenheit.- Leitfaden für die Behandlung von Reklamationen in Organisationen.- Anhang D: Reklamations-Rückverfolgungsformular

Tools zur Problemlösung (Kreativitätstechniken, Ishikawa – Ursache- Wirksamkeitsanalyse, FMEA, Audits, SIX SIGMA Methoden)

8D-Methode / Report

Checkliste 8D-Methode / Report

Checkliste Reklamationsmanagement

[Lösung/Lösungsweg/Grundlagen]

1 Grundlagen

1.1 Allgemeines

Zunächst sei auf die Bedeutung beherrschter Prozesse im Rah-men eines prozessorientierten Managementsystems hingewie-sen, um die Erwartungen / Anforderungen der Kunden und an-deren Interessierten systematisch zu ermitteln und zu erfüllen, und damit das Aufkommen insbesondere schwerwiegender Re-klamationen zu vermeiden.

Hierbei kommt der systematischen Entwicklung / Qualitäts-vorausplanung der Produkte, Prozesse und Ressourcen eine maßgebliche Bedeutung zu. Als weltweit anerkanntes Instru-ment zur vorbeugenden Risikoanalyse hat sich hier die FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) in vielen Branchen etabliert.

Treten trotz aller „vorbeugenden“ Anstrengungen Unzufrieden-heiten / Reklamationen bzgl. der Produkte u/o Prozesse auf, so hilft nur ein bewusst und strukturiert eingesetztes Reklamations-management.

Das Reklamationsmanagement beinhaltet die Planung, Durch-führung, Kontrolle und Verbesserung aller Maßnahmen (vgl. PDCA), die eine Organisation im Zusammenhang mit Reklama-tionen ergreift.

Die Ziele des Reklamationsmanagements sind sehr vielgestaltig. In Anlehnung an eine Kennzahlorientierte Gliederung sind hier zu nennen:

- Erhöhung des finanziellen Erfolgs (Rentabilität) und Wett-bewerbsfähigkeit (Marktanteil) und des Ansehens einer Organisation (Markenposition);

- Verbesserung der Kundenzufriedenheit (Kundenzufrieden-heitsbewertung) und der Kundenbeziehung (Folgeaufträge);

- Verbesserung der Prozesse (Prozessfähigkeit), Produkte (Re-klamationsquote) sowie Senkung von Kosten (Reklamations-kosten)

Diese Ziele lassen sich nur erreichen, wenn Reklamationsma-nagement als Managementaufgabe verstanden und ein Prozess zum Reklamationsmanagement installiert, gelebt und verbessert wird, welches sich harmonisch in das Managementsystem des Unternehmens einfügt.

Erforderliche Hinweise für die Entwicklung und Verwirklichung eines wirksamen Prozesses zur Behandlung von Reklamationen enthält die DIN ISO 10002, auf die Abschnitt 2 näher eingeht.

[Typische Begriffe zum Reklamationsmanagement]

1.2 Begriffe

Grundlegende Begriffe für das Reklamationsmanagement ent-halten die Normen DIN EN ISO 9000 und DIN ISO 10002.

Zum besseren Verständnis des Beitrages seien an dieser Stelle folgende, auch in DIN EN ISO 9000 bzw. DIN ISO 10002 definierte Begriffe, genannt:Politik <Kundenorientierung>: Übergeordnete Absichten und Ausrichtung einer Organisation zur Kundenorientierung / -zufriedenheit, wie sie von der obersten Leitung formell aus-gedrückt wurde.

Ziel <Reklamationsbearbeitung>: Etwas bzgl. Reklama-tionsbearbeitung Angestrebtes oder zu Erreichendes.

Reklamant: Person, Organisation oder deren Vertreter, die / der eine Reklamation geltend macht.

Reklamation: Ausdruck der Unzufriedenheit, die gegenüber einer Organisation in Bezug auf deren Produkte zum Ausdruck gebracht wird, oder der Prozess zur Reklamationsbearbeitung selbst, wenn eine Reaktion bzw. Klärung explizit oder implizit erwartet wird.

Rückmeldungen: Meinungen, Stellungnahmen und Interes-senbekundungen zu den Produkten oder zum Prozess der Re-klamationsbearbeitung.

Korrekturmaßnahme: Maßnahme zur Beseitigung der Ursa-che eines erkannten Fehlers oder einer anderen erkannten, un-erwünschten Situation.

[Grundsätze und Richtlinien für eine erfolgreiche Reklamationsbearbeitung]

1.3 Grundsätze und Richtlinien

Folgende Grundsätze und Richtlinien bilden wesentliche Vor-aussetzungen für eine wirksame Reklamationsbearbeitung, siehe dazu auch DIN ISO 10002:

- Erreichbarkeit: Angaben zur Geltendmachung von Reklama-tionen (Wie ?, Wo ?) sind Interessierten angemessen publik zu machen.

- Zugänglichkeit: Der Prozess zur Reklamationsbearbeitung sollte für alle Reklamanten leicht zugänglich sein, so dass kein Reklamant benachteiligt wird.

- Reaktionsbereitschaft: Die Entgegennahme jeder Reklama-tion sollte den Reklamanten gegenüber umgehend bestätigt werden. Eine zügige Abarbeitung der Reklamation gemäß ih-rer Dringlichkeit, die höfliche Behandlung von Reklamanten und deren Information über den Fortgang der Reklamations-bearbeitung sind eine Selbstverständlichkeit..

- Objektivität: Jede Reklamation sollte gerecht, objektiv und unvoreingenommen bearbeitet werden.

- Gebühren: Der Zugang zum Prozess der Reklamationsbear-beitung sollte gebührenfrei sein.

- Vertraulichkeit: Daten im Zusammenhang mit Reklamatio-nen sollten nur bestimmungsgemäß verwendet werden; die erforderliche Vertraulichkeit ist zu gewährleisten.

- Kundenorientierte Einstellung: Die Organisation sollte auf-geschlossen gegenüber Rückmeldungen sein und in ihrer Re-klamationsbearbeitung Engagement zeigen. Dazu zählt auch die Sensibiliserung des Bewusstseins und des Verhaltens der Mitarbeiter für diese Einstellung.

- Verantwortlichkeit: Diese sollte für Maßnahmen und Ent-scheidungen sowie zur Berichterstattung bzgl. der Reklama-tionsbearbeitung festgelegt werden.

- Reklamationsgründe und –ursachen: Vorhandene Gründe und Ursachen der Reklamationen sollten untersucht, trans-parent gemacht und durch Korrekturmaßnahmen nachhaltig behoben werden.

- Korrekturmaßnahmen: Derartige Maßnahmen sollten geeig-net sein, die Wiederholung gleichartiger Reklamationen in der gesamten Organisation zu vermeiden.

- Ständige Verbesserung: Die ständige Verbesserung des Pro-zesses zur RB, der anderen Prozesse und der Produktqualität sollte ein permanentes Ziel der Organisation sein.

1.3 Reklamationsgründe und Nachbesserungen

Typische Reklamationsgründe (Problemkategorien) und Nach-besserungen, soweit zutreffend zu berücksichtigen in einem erfolgreichen Prozess, zeigt Tabelle 1, s. dazu auch DIN ISO 10002.

Tabelle 1: Problemkategorien und Nachbesserungen

Tabelle 1

Nr.	Problemkategorie	Nachbesserung
1	Produkt nicht geliefert	Produktlieferung
2	Service nicht / nur z.T. verfügbar	Produkt-Reparatur / -Umarbeitung
3	Liefer- / Serviceverzug	Austausch des Produkts
4	Fehlerhaftes Produkt / unzulänglicher Service	Verkaufsannulierung
5	Produkt weicht von Bestellung ab / nicht bestellte Produkte	Geltendmachung der Garantie
6	Entstandener Schaden	Verpflichtungserfüllung
7	Verweigerung der Garantieeinlösung	Vertragsabschluss
8	Verkaufsverweigerung / Ablehnung von Serviceleistungen	Vertragsauflösung / Rücktritt vom Vertrag
9	Verkaufsmethoden / Geschäftsprak-tiken	Annullierung der Rechnung
10	Unrichtige / unzureichende Angaben	Information
11	Zahlungsbedingungen	Berichtigung der Schadensbewertung
12	Preis, Preiserhöhung	Entschädigungszahlung
13	Nachträgliche Belastung (Mehrkos-ten)	Rückerstattung eines Anzahlungsbe-trages
14	Ungerechtfertigte Kosten / Rech-nungsausstellung	Rückerstattung sonstiger erbrachter Zahlungen
15	Vertragsbedingungen	Preisnachlass
16	Schadensbewertung	Zahlungsvergünstigungen
17	Ablehnung / unzureichende Scha-densersatzleistung	Entschuldigung
18	Vertragsänderung	Technische Hilfeleistung
19	Ungenügende Vertragserfüllung	Goodwill-Geschenk oder -gutschein
20	Vertragsauflösung / Rücktritt	Weiter-Verweisungen
21	Annulierung von Serviceleistungen	Finanzielle Unterstützung
22	Kreditrückerstattung / Zinsforderun-gen	Bekanntmachung von Änderungen, die sich aus Reklamationen ergeben
23	Unterlassene Verpflichtungserfüllung	Berichtigung der Rechnung
24	Unrichtige Rechnungsstellung	Gutschrift
...	...	...

Als Methodik zur systematischen Bearbeitung einer Reklama-tion und zur Vermeidung von Wiederholreklamationen und damit zur Verbesserung der Leistungen einer Organisation hat sich die 8D-Methode bewährt.

[8D-Methode zur Problemlösung]

1.4 8-D-Methode / Teamorientierter Problemlösungsprozess

Die 8D-Methode (das „d“ steht für disciplines – Disziplin hal-ten) ist ein weltweit anerkanntes Tool, um Probleme zu lösen, deren Ursache(n) nicht bekannt ist (sind).

Sie erfüllt gleichzeitig 3 Aufgaben: ein Problemlösungsprozess, eine Standardmethode und eine Berichtsform (8D-Report).

Als Problemlösungsprozess liefert diese Methode eine Folge von 8 Schritten, die zu durchlaufen sind, sobald ein potentielles oder auch tatsächliches Problem festgestellt wird. Richtig gehandhabt, hilft dieses Tool, eine rechtzeitige und vollständige Lösung des Problems kurzfristig und dauerhaft zu finden. Kurzfristig den Kunden zufrieden zu stellen und dauerhaft das Problem in der Organisation zu lösen. Das betrifft z.B. die Auf-findung wirksamer Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen.

Als Standardmethode basiert sie insbesondere auf den Schwer-punkten:

- Projektbearbeitung mit Aufgaben, Verantwortungen, Termi-nen und Wirksamkeitsprüfungen

- ZDF -(Zahlen, Daten, Fakten) orientiertes System: Ein Sys-tem, bei dem die Problemlösung, Entscheidungsfindung und Planung auf echten ZDF basiert und über die Sammlung echter ZDF überwacht wird.

- Abstellung der Grundursache (root cause): Die Problemlösung offenbart die ermittelte(n) Grundursache(n) des Problems und überdeckt nicht nur die aufgetretenen Auswirkungen.

Als Berichtsform dient die 8D-Methode zur Fortschrittsverfol-gung und zur Aufzeichnung abgearbeiteter Schritte (Rückver-folgbarkeit). Jeweilige Schritte des Problemlösungsprozesses können nur dann beendet werden, wenn die erforderlichen In-formationen vorliegen. Während der Abarbeitung der 8 Schritte fungiert der 8D-Report auch als Maßnahmeplan, der die noch ausstehenden Maßnahmen aufzeigt (Bild 1).

Organisation / Lieferant (Supplier) Anschrift (Adress/Location)

8 D REPORT

Beanstandung(Concern Title)

Beanstand.-Nr.(Ref. No.)

Eröffnet am:(Start Date)

Berichtsdatum(Status Date)	Teilebezeichnung:(Part Name)
	Zeichnungsnummer/Index:(Part Number/Index)
1 Team Name,Abt.(Depmt) Teamleit.(Champ.)	2 Problembeschreibung (Problem Description) Fehlercharakter (Problem Profile Data)

3 Sofortmaßnahme(n) (Containment Action(s))

% Wirkung (Effect)

Einführungsdatum(Implem. date)

4 Fehlerursache(n) (Root Cause(s))	%Beteiligung (Contribution)
5 Geplante Abstellmaßnahme(n) (Chosen Permanent Corrective Action(s))	Wirksamkeitsprüfung (Verification)

6 Eingeführte Abstellmaßnahme(n) (Implemented Permanent Corrective Action(s))	Ergebniskontrolle (Controls)	Einsatztermin(Implement. date)
7 Fehlerwiederholung verhindern (Action(s) to Prevent Recurrence)	verantwortlich(responsible)	Einführ.termin(Implem.date)

Implementation in:		Product FMEA
		Process FMEA
		Control Plan
		Procedure

8 Teamerfolg gewürdigt (Congratulate your Team)	Abschlußdatum(Close Date)	Ersteller (Rep.by)Tel.,Fax-Nr.

Bild 1: Grundaufbau des 8D-Reports

Unter der Webadresse: www.vda-qmc.de ist ein solcher 8D-Re-port auch herunterladbar.

Die Abarbeitung der 8D-Methode beginnt mit folgender Erst-betrachtung: Um welches Problem geht es (Problemidentifika-tion) ? Ist ein Vorgehen nach 8D angemessen ?

Schritt 1: Gehe das Problem im Team an.

Hier ist zunächst ein kleines Team zusammenzustellen, welches entsprechende Prozess-/Produktionskenntnisse, Zeit, Bereit-schaft zur Mitarbeit, Kompetenz und Kenntnisse in den notwen-digen Techniken (Problemlösung) besitzt, um das Problem zu lösen und angemessene Abstellmaßnahmen einführen zu kön-nen.

Für das Team muss ein Projektleiter und ein offizieller Pate (Champion) der es unterstützt ernannt werden.

Schritt 2: Beschreibe das Problem.

Das Problem des internen/externen Kunden ist so genau wie möglich zu beschreiben; der Kern des Problems herauszuarbei-ten und zu quantifizieren.

Dazu sind statistische Daten zu sammeln und zu analysieren sowie das Ausmaß des Problems (Anzahl betroffener Produkte, Versionen etc.) zu erfassen und zu bestimmen.

Bei der Problembeschreibung sollten die folgenden Merkmale (s. Tabelle 2) betrachtet werden.

Tabelle 2: Merkmale zur Problembeschreibung

Merkmal	Erläuterung
Gegenstand Was ?	An welchem Objekt befindet sich welcher Fehler ?
Raum Wo ?	Wo am Objekt befindet sich der Fehler ?Wo im Prozess tritt das Problem auf ?
Zeit Wann ?	Wann wurde das Problem zum 1. Mal gesehen, wann seitdem wieder ? etc.
Ausmaß Wie viele ?	Wie ist die Größenordnung, wie viele Objekte / Produkte sind defekt ?Welche Auswirkung hat der Fehler ? etc.

Schritt 3: Veranlasse Sofortmaßnahmen zwecks Scha-densbegrenzung und kontrolliere ihre Wirkung.

In diesem Schritt sind Sofortmaßnahmen zu veranlassen, die negative Auswirkungen des Prozesses vom Kunden möglichst fern halten, bis eine dauerhafte Problemlösung ermittelt ist. Typische Sofortmaßnahmen sind: Sperren, Kennzeichnen, 100%-Kontrolle, Aussortieren, Nacharbeiten, Vernichten.

Weiterhin erforderliche Maßnahmen sind zu ermitteln, zu veran-lassen und zu überwachen. Dazu zählen z.B.

- Information bzw. Einbeziehung interner und externer Interes-sierter (Kunden, Lieferanten, Experten);

- Überprüfung des Prozesses, Servicemaßnahmen zum Kunden, intern im eigenen Unternehmen und zum Lieferanten

- Reklamation / Abforderung eines 8D-Reports von Lieferanten.

Schritt 4: Ermittle die Grundursache(n) und beweise, dass es wirklich die Grundursache(n) ist/sind.

Bevor die Suche nach der(n) Ursache(n) beginnt, sind die bisher gewonnenen Erkenntnisse noch einmal zu überprüfen und auf den neuesten Stand zu bringen.

Liegt nunmehr eine klar beschriebene und verabschiedete Pro-blemlösung vor, ist die Suche nach allen möglichen Ursachen, die das Auftreten des Problems erklären könnten, zu beginnen.

Hierfür sind Problemlösungsmethoden, wie z.B. das Ursache-Wirkungs-Diagramm, die FMEA und/oder die Fehlerbaumana-lyse anzuwenden.

[Ursache-Wirkungs-Diagramm]

Das wohl bedeutendste Werkzeug dafür ist das Ursache-Wir-kungs-Diagramm, auch unter den Namen: Ishikawa-, Fischgrä-ten- oder Fishbone-Diagramm bekannt.

Ziel bzw. Zweck des Ursache-Wirkungsdiagramms ist die gra-fische Darstellung, um im Expertenteam vorhandene Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge systematisch zu ermitteln und zu bewerten. Dazu verdeutlicht es visuell die möglichen Ursachen für zu betrachtete Auswirkungen (Probleme, Fehler, Streuung von Merkmalen etc.) und deren Beziehung zueinander. Weiterhin bietet es eine hervorragende Grundlage für

- tiefergehende Untersuchungen, z.B. Versuche nach angemes-serner Versuchsplanung;

- die Weiterentwicklung des Prozess-Know-Hows;

- die Nutzung bei zukünftigen Problemanalysen;

- die Fortschreibung der FMEA etc..

Hauptschritte der Diagrammerstellung sind:

- Festlegung der Auswirkung (zu lösendes Problem, zu behe-bender Fehler, zu reduzierende Streuung etc.);

- Eintragen der 7M (Mensch, Maschine, Methode, Material, Mitwelt, Messtechnik, Management) als Hauptmerkmale;

- Erarbeitung aller denkbaren Ursachen (Clustern, Hauptstränge beschreiben, Gräten zuordnen);

- Identifizierung und Markierung der möglichen Hauptursachen über eine gemeinsame Bewertung (als Ausgangspunkt zur Verifizierung anhand von Datenmaterial).

Das nachgestellte Bild 2 skizziert den Grundaufbau des Dia-gramms.



Bild 2: Grundaufbau des Ursache-Wirkungs-Diagramms

Bezüglich einer Erläuterung der anderen Problemlösungsmetho-den sei auf die einschlägige Fachliteratur verwiesen.

Gestützt auf die Problembeschreibung, den vorhandenen Daten und Problemlösungsmethoden ist/sind die wahrscheinlichste(n) Ursache(n) – als Grundursachen – herauszuarbeiten.

Diese hier getroffene Annahme bzw. Einschätzung ist durch Tests, Experimente, Simulationen schlüssig zu verifizieren, denn nur dann können Abstellmaßnahmen eingesetzt werden, die das Problem dauerhaft beseitigen.

Schritt 5: Lege Abstellmaßnahme(n) fest und beweise ihre Wirksamkeit: Suche nach allen möglichen Maßnahmen, durch die die Ursache(n) beseitigt und das Problem gelöst werden könnte.

Für das Erarbeiten von dauerhaften Abstellmaßnahmen kann es möglicherweise erforderlich sein, neue Fähigkeiten und neues Wissen anzufordern.

Anschließend ist/sind die optimale(n) Abstellmaßnahme(n) aus-zuwählen und durch entsprechende Versuche nachzuweisen, dass diese Abstellmaßnahme(n) das Problem für den Kunden auch wirklich löst/lösen (Wirksamkeitsüberprüfung) und keine unerwünschten Nebenwirkungen hat/haben.

Für den Wirksamkeitsnachweis sind natürlich alle temporären Maßnahmen außer Kraft zu setzen.

Die Schritte 4 und 5 sind bis zum Nachweis der Wirksamkeit zu wiederholen.

Schritt 6: Führe Abstellmaßnahme(n) ein und kontrolliere ihre Wirkung: Erstelle einen Aktionsplan zur Einführung der gewählten Abstellmaßnahme(n) und lege gegebenenfalls flankierende Maßnahmen zur Absicherung fest.

Im Aktionsplan sind aufzunehmen: alle

- Einführungsschritte, Verantwortlichkeiten und Zeitpunkte;

- laufende Kontrollen / Prüfungen zum Nachweis der Beseiti-gung der Problem-Grundursache.

Während der Abarbeitung des Aktionsplanes sind die Auswir-kungen zu beobachten, ggf. sind flankierende Maßnahmen durchzuführen.

Parallel mit der Einführung der dauerhaften Maßnahmen sind die temporären Maßnahmen aufzuheben.

Die Kontrollen / Prüfungen zum Nachweis der Behebung der Problem-Grundursache können dauerhaft installiert werden oder, sobald der Nachweis der dauerhaften Problembeseitigung vorliegt, beendet werden.

Schritt 7: Bestimme Maßnahmen, die ein Wiederauftreten des Problems verhindern.

Ausgehend von den bisherigen Erfahrungen bei der Abarbeitung des Problems sind alle Managementsysteme, Produkte, Prozes-se, übliche Vorgehensweisen und Dokumente (FMEA, Produk-tionslenkungsplan, Anweisungen etc.) zu betrachten und so zu verändern, dass gleiche oder ähnliche Probleme nicht wieder auftreten.

Die Maßnahmen dieses Schrittes müssen sicherstellen, dass sich bei Neuentwicklungen oder Entwicklungsänderungen gleiche oder ähnliche Fehler nicht wiederholen.

Wichtig für die Effektivität eines Problem- bzw. Reklamations-bearbeitungsprozesses ist die unternehmensweite Nutzung der Ergebnisse (Übertragung auf andere Standorte, Produkte, Pro-zesse).

Punkte, die auf ein mögliches Wiederauftreten des Problems hinweisen, müssen festgehalten und mit entsprechenden Ände-rungsvorschlägen versehen werden.

Sind Änderungen durch das Team nicht selbst durchführbar, sollte eine offizielle Empfehlung gemacht werden, damit diese Änderungen nach Auflösung des Teams weiter verfolgt werden können.

Schritt 8: Projektabschluss - Würdige den Erfolg des Teams.

Sind alle vorgelagerten Schritte erfolgreich absolviert und die Wirksamkeit der Maßnahmen zur nachhaltigen Problembehe-bung bewiesen, wird die Teamarbeit und der 8D-Report abge-schlossen.

Dabei sollten die gemeinsamen Anstrengungen, die gewonnenen Erfahrungen und der erreichte Erfolg gewürdigt werden. Dies kann durch Lob, ein Dankeschön, Prämien oder sonstige moti-vierende Ideen erfolgen.

Zum Abschluss der 8D-Methode gehört auch, die gewonnenen Erfahrungen zu bewerten und Interessierte darüber zu informie-ren.

Typische Regeln für die Anwendung des 8D-Reports sind

Regel 1: Den 8D-Report sofort nach mündlichem oder schriftlichem Ein-gang der Reklamation anlegen.

Regel 2: Das Anlegen und Zwischenbescheid (i.a.R. spätestens bis 24 h nach Reklamationseingang und bis zum Punkt 3: Sofortmaßnahmen) bedeuten nicht automatisch die Anerkennung der Reklamation, sofern nicht an anderer Stelle anders festgelegt.

Regel 3: Hat der Lieferant der Organisation die Reklamation des Kunden verursacht, ist vom Lieferanten ein 8D-Report abzufordern. Die Ergebnisse sind in den 8D-Report der Organisation zu übertragen (Organisation ist gegenüber dem Kunden verantwortlich), sofern nicht an anderer Stelle anders festgelegt.

Regel 4: Den abgeschlossenen 8D-Report, kurzfristig nach Re-klamationseingang abgearbeitet, an den Kunden zurücksenden, sofern nicht an anderer Stelle anders festgelegt.

Regel 5: Kann der 8D-Report aus plausiblen Gründen nicht gemäß der üb-lichen Zeitspanne abgearbeitet werden (Gründe: längere Problem-klärung mit Interessierten, keine Produktion, längere Versuchs-dauer etc.), ist der Kunde darüber zu informieren und mit ihm das weitere Vorgehen abzustimmen.

1.5 IT-Unterstützung

Zur effizienten Erfüllung der Aufgaben im Reklamationsmana-gement bedarf es heute einer gut funktionierenden Hard- und Softwareunterstützung.

Diese sollten vor allem Folgendes unterstützen:

- schnelle und strukturierte Erfassung der Informationen im Zuge der Reklamationsartikulierung;

- eine automatische Steuerung und Rückverfolgung der Reklamation und des dazu nötigen Prozesses;

- ein(e) umfassende(s) Auswertung und Controlling samt Leistungs- und Prozessindikatoren;

- harmonische Integration in betriebliche und IT-gestützte Vorgehensweisen.


[Übersicht der DIN ISO 10002 – Behandlung von Reklamationen]

2 Behandlung von Reklamationen

2.1 Überblick

Die Bearbeitung von Reklamationen in einem geplanten / ent-wickelten und sich kontinuierlich verbessernden Prozess, der in ein Rahmenprogramm eingeordnet ist, zielt darauf ab, den Inte-ressierten (Reklamanten, andere Kunden, Organisation) einen nachweisbaren Nutzen zu bringen.

Um hierfür Anforderungen zu definieren und Interessierten Hin-weise zu geben, entstand die harmonisierte Norm DIN ISO 10002: „Qualitätsmanagement.- Kundenzufriedenheit.- Leitfa-den für die Behandlung von Reklamationen in Organisationen“. Dazu siehe auch nachstehenden Normen-Kurzüberblick (Tabelle 3).

Tabelle 3: Normen-Gliederung und Kurzerläuterung

Inhalt

Kurzerläuterung

	Vorwort	-
	Einleitung	Ziel, Zweck, Rahmen der Norm
1	Anwendungsbereich	Aspekte der Reklamationsbearbeitung
2	Normative Verweisungen	-
3	Begriffe	in Ergänzung zu DIN EN ISO 9000
4	Richtlinien (4.1-4.10)	zur wirksamen Reklamationsbearbeitung
5	Rahmenprogramm	-
5.1	Verpflichtung	der Organisation zur wirksamen und effizienten Reklamationsbearbeitung
5.2	Politik	der Organisation zur kundenorientierten RB
5.3	Verantwortung und Befugnis	der Leitung, des Management-Beauftragten für RB und Anderer
6	Planung und Entwicklung	des Prozesses
6.1	Allgemeines	Prozessziel / -zweck
6.2	Ziele	im Prozess (Indikatoren, Kennzahlen)
6.3	Tätigkeiten	Zielrichtung der Prozessplanung und Einbin-dung in ein Managementsystem
6.4	Ressourcen	-lenkung, -arten
7	Durchführung des Prozesses zur Reklamationsbearbeitung	Schwerpunkte des direkten RB-Prozesses
7.1	Kommunikation	von Informationen zum Prozess
7.2	Entgegennahme der Reklamation	Annahme, Erfassung, erforderliche Angaben einholen
7.3	Rückverfolgung der Reklamation	über den gesamten Prozess, von der Entgegen-nahme bis zum Abschluss
7.4	Reklamationsbestätigung	Bestätigung der Entgegennahme gegenüber dem Reklamanten
7.5	Anfangsbewertung der Reklamation	bzgl. Erheblichkeit, des unmittelbaren Hand-lungsbedarfs und anderer Aspekte
7.6	Reklamationsermittlung	bzw. -untersuchung
7.7	Stellungnahme zu Reklamationen	einschließlich Reaktionsmaßnahmen
7.8	Bekanntmachung der Entscheidung	an Reklamanten und das betreffende Personal
7.9	Abschluss der Reklamation	mit Reklamanten suchen und protokollieren
8	Aufrechterhaltung und Verbesse-rung des Prozesses zur RB	zum Nutzen der Kunden und der eigenen Organisation
8.1	Informationssammlung	Daten zur Reklamationsbearbeitung, zur Personalschulung etc.
8.2	Analyse und Bewertung von Rekla-mationen	z.B. zur Ableitung von Trends, als Input in den KVP-Prozess
8.3	Zufriedenheit mit dem Prozess der RB	regelmäßig ermitteln
8.4	Überwachung des Prozesses der RB	Controlling durch die Verantwortungsträger; Leistungskriterien
8.5	Auditieren des Prozesses zur Reklama-tionsbearbeitung	Zur Nachweisführung der Konformität, Fähig-keit und zur Ableitung von Verbesserungen
8.6	Managementbewertung in Bezug auf den Prozess der Reklamationsbearbei-tung	um die Prozessleistung zu bewerten, Probleme zu erkennen und erforderliche Veränderungen einzusteuern
8.7	Ständige Verbesserung	der Wirksamkeit und Effizienz des Prozesses durch Anwenden geeigneter Verbesserungs-methoden

Anhang A: Anleitung für kleine und mittelständische Unternehmen	für Schlüsselbereiche zum RB-Prozess
Anhang B: Reklamationsformular	zur Erfassung von Reklamationen
Anhang C: Objektivität	Grundsätze der Objektivität
Anhang D: Reklamations-Rückverfolgungs-formular	zum Nachgehen / Rückverfolgen der Reklama-tion
Anhang E: Stellungnahmen	gegenüber Reklamanten, im Ergebnis der Re-klamationsbearbeitung
Anhang F: Flussdiagramm zur Eskalierung	der Reklamationsabwicklung
Anhang G: Fortlaufende Überwachung	des RB-Prozesses samt Kriterien zur Leistungs-messung
Anhang H: Audit	Auditziele, Anleitung aus ISO 19011

[Verantwortungen, Aufgaben der obersten Leitung]

2.2 Rahmenprogramm der Reklamationsbearbeitung

Verpflichtung: Zur Verantwortung der obersten Leitung gehört die Verpflichtung zu einer wirksamen und effizienten Reklama-tionsbearbeitung (RB) und diese selbst zu leben. Diese Ver-pflichtung sollte sich widerspiegeln in der

- Zielsetzung, auf Reklamationen angemessen zu reagieren und den RB-Prozess permanent zu verbessern;

- Festlegung, Annahme und Verbreitung der Politik und der nachgeordneten Verfahrensweisen zur Reklamationsabwick-lung und zur Problemlösung;

- Bereitstellung angemessener Ressourcen samt Qualifizie-rungsmaßnahmen für das betreffende Personal.

Politik und Ziele: Die oberste Leitung hat eine kundenorien-tierte Reklamationspolitik festzulegen und zu pflegen, die Inte-ressierten bekannt gemacht wird und zugänglich ist. Bzgl. der Politik sind solche Faktoren zu berücksichtigen, wie

- zutreffende gesetzliche und behördliche Anforderungen;

- finanzielle, funktionsbezogene und organisatorische Anfor-derungen;

- die Beiträge von Interessierten zur Politikerfüllung.

Zwecks Unterstützung der Realisierung der Politik dienen fest-zulegende Ziele und Verfahren unter Einbeziehung aller am RB-Prozess beteiligten Funktionen.

Verantwortung und Befugnis: Die oberste Leitung ist für Folgendes zuständig:

- Festlegung und Verbesserung eines RB-Prozesses in Übereinstimmung mit ihrer Politik;

- Ermittlung und Bereitstellung notwendiger Ressourcen;

- Förderung des Bewusstseins für die kundenorientierte RB;

- leichte Zugänglichkeit der Informationen über den RB-Prozess;

- Ernennung eines Management-Beauftragten für die RB und Festlegen seiner Verantwortungen und Befugnisse;

- Sicherstellung der schnellen und effektiven Weitermeldung signifikanter / bedeutsamer Reklamationen an die oberste Leitung;

- regelmäßige Bewertung des RB-Prozesses.

Zu den Verantwortungen des Managementbeauftragten für die Reklamationsbearbeitung gehören:

- Einrichten eines Prozesses zur Überwachung, Auswertung und Berichter-stattung;

- Reporting an die oberste Leitung;

- Aufrechterhaltung der effektiven und effizienten Durchführung des RB-Prozessess einschließlich Prozessbetreuung.

Andere im RB-Prozess tätige Führungskräfte sorgen für:

- Implementierung / Einordnung des RB-Prozesses;

- Zusammenarbeit mit dem Management-Beauftragten für die RB;

- Förderung des Bewusstseins für die kundenorientierte RB;

- leichte Zugänglichkeit zu erforderlichen Angaben;

- Berichterstattung über Maßnahmen und Entscheidungen bzgl. der RB;

- Überwachung und Aufzeichnung des RB-Prozesses;

- Aufzeichnung der Vorkommnisse und Wirksamkeit der Problemlösung;

- Verfügbarkeit erforderlicher Daten der RB für die Managementbewertung des Prozesses.

Alle Mitarbeiter mit Kontakt zu Kunden, Lieferanten und Reklamanten sollten

- in der RB angemessen qualifiziert sein;

- alle bzgl. RB festgelegten Aufgaben konsequent erfüllen;

- Kunden, Reklamanten und Lieferanten höflich behandeln;

- zwischenmenschliche Beziehungen verstehen und gute Kommunikations-fähigkeiten haben.

Alle Mitarbeiter sollten:

- sich ihrer Rolle, Zuständigkeiten und Verantwortungen in Bezug auf Re-klamationen bewusst sein;

- wissen, wie vorzugehen ist und welche Informationen der Reklamant er-hält;

- Reklamationen von möglicherweise erheblichen Auswirkungen auf das Unternehmen weitermelden.





[Schwerpunkte zur Planung und Entwicklung des RB-Prozesses]

2.3 Planung und Entwicklung des RB-Prozesses

Allgemeines: Durch die Organisation ist ein wirkungsvoller und effizienter RB-Prozess zu planen und zu entwickeln, um Kun-denloyalität, Kundenzufriedenheit und die Produktqualität zu verbessern.

Ziele: Die oberste Leitung sorgt dafür, dass zutreffende Funk-tionsbereiche und Ebenen angemessene Ziele für die RB fest-legen. Diese Ziele sollten:

- messbar sein;

- mit der Politik zur RB im Einklang stehen;

- regelmäßig als Leistungskriterien festgelegt werden.

Tätigkeiten: Von der obersten Leitung wird sichergestellt, dass die Planung des RB-Prozesses mit der Orientierung auf Auf-rechterhaltung und Erhöhung der Kundenzufriedenheit erfolgt.

Ressourcen: Die oberste Leitung schätzt den Bedarf an Res-sourcen zur wirksamen und effizienten RB ein und stellt sie bereit.

Zu den Ressourcen zählen z.B.: Personal, Qualifizierung, Ver-fahren, Dokumentation, Unterstützung durch Sachkundige, Ma-terial und Ausrüstung, Computer-Hard- und –Software, Finan-zen.

[Schwerpunkte zur Durchführung des RB-Prozesses]

2.4 Durchführung des RB-Prozesses

Kommunikation: Den Kunden, Reklamanten und anderen In-teressierten sind verständliche Informationen zum RB-Prozess so zur Verfügung zu stellen, dass kein Reklamant benachteiligt wird. Diese könnten Folgendes enthalten:

- Annahmesystem für Reklamationen;

- Form der Geltendmachung von Reklamationen;

- Angaben, die der Reklamant zu machen hat;

- RB-Prozess;

- Fristen / Zeitspannen, die an verschiedene Prozessphasen ge-bunden sind;

- Wahlmöglichkeiten des Reklamanten bzgl. Nachbesserungen;

- Rückmeldesystem über den Stand der Reklamation.

Entgegennahme der Reklamation: Nach der Reklamationsan-zeige sind für die RB notwendige Daten aufzuzeichnen. Dazu zählen:

- Angaben zum Reklamanten, zum Ansprechpartner;

- Leistungen, die reklamiert wurden;

- Beschreibung der Reklamation, Reklamationsgrund und unter-stützende Daten (zum aufgetretenen Problem);

- gewünschte Art der Nachbesserung;

- angestrebter Zeitpunkt für eine Antwort;

- vom Reklamanten übergebene Dokumente, Daten, Muster;

- unverzügliche Maßnahmen (soweit möglich).

Rückverfolgung der Reklamation: Für Zwecke der systemati-schen Abarbeitung, der Information des Reklamanten, des Con-trollings, der Ursachenfindung von Schwachstellen im RB-Pro-zess etc. ist der Weg der Reklamation vom Eingang bis zum Ab-schluss nachvollziehbar zu gestalten.

Checkpunkte könnten hier sein: Eingangsbestätigung, Anfangs-bewertung, Ermittlung/Klärung der Reklamation, Information an Reklamanten, Korrektur, Korrekturmaßnahmen, Reklamations-abschluss.

Zu den direkten Aufgaben im RB-Prozess gehört es, den Rekla-manten angemessen über den Stand der RB zu informieren (Zwischenbescheid(e), Antworten auf Nachfragen, Abschluss-bescheid).

Reklamationsbestätigung: Der Reklamant sollte nach Entge-gennnahme jeglicher Reklamation unverzüglich eine Eingangs-bestätigung erhalten, z.B. postalisch, telefonisch, per Fax oder per E-Mail.

Anfangsbewertung der Reklamation: Nach der Entgegennah-me ist jede Reklamation einer Anfangsbewertung zu unterzie-hen im Hinblick auf

- die Erheblichkeit und damit verbundene Sicherheitsfragen;

- der Komplexität;

- der Auswirkungen;

- des unmittelbaren Handlungsbedarfs;

- Möglichkeiten von Sofortmaßnahmen.

Reklamationsermittlung: Hier sind von der Organisation alle wichtigen Angaben und Umstände zu untersuchen, die zu einer Reklamation geführt haben. Erforderlichenfalls sind dabei Lie-feranten, Sachkundige und andere Interessierte einzubinden.

Der Ermittlungsgrad sollte der Schwere und der Erheblichkeit der Reklamation sowie der Häufigkeit ihres Auftretens ange-messen sein.

Soweit sinnvoll ist für die Problemlösung die 8D-Methode anzu-wenden.

Stellungnahme zu Reklamationen: Im Ergebnis der Reklama-tionsermittlung sollte die Organisation eine Stellungnahme, z.B. Korrektur des Fehlers, Korrekturmaßnahmen zur zukünftigen Vermeidung der Fehlerwiederholung, anbieten.

Im Rahmen der Stellungnahme sind zu beachten: Berücksich-tigung aller Aspekte der Reklamation, angemessene Weiterver-folgung, Nachbesserungsangebote, Befugnisse für verschiedene Stellungnahmen, Information an das betreffende Personal.

Lässt sich die Reklamation nicht umgehend klären, ist sie so weiter zu bearbeiten (Einholung weiterer Informationen, Einbe-ziehung von Sachkundigen, Lieferanten etc.), dass ihre wirksa-me Klärung frühestmöglich erreicht wird.

Eine Eskalierung bis zum Rechtsweg ist soweit wie möglich zu vermeiden.

Bekanntmachung der Entscheidung: Sobald eine Entschei-dung getroffen oder eine Maßnahme eingeleitet wurde, die für den Reklamanten oder das betreffende Personal von Bedeutung ist, sollte diese angemessen bekannt gemacht werden.

Abschluss der Reklamation: Den Abschluss findet eine Rekla-mation, wenn der Reklamant die vorgeschlagene Entscheidung oder Maßnahme akzeptiert, sie durchgeführt und protokolliert wurde.

Akzeptiert er sie nicht, ist der Reklamant über alternative For-men interner und externer Regressmöglichkeiten zu informieren. Der Fortgang der Reklamation ist dann weiter zu überwachen, bis alle internen und externen Verfahrensvarianten für Regress-ansprüche erschöpft sind bzw. der Reklamant zufrieden gestellt ist.





[Schwerpunkte zur Aufrechterhaltung und Verbesserung des Reklamationsbearbeitungs-Prozesses]

2.5 Aufrechterhaltung und Verbesserung des RB-Prozesses

Informationssammlung: Zum RB-Prozess anfallende Informa-tionen sind zu sammeln, aber auch angemessen vor unbefugtem Zugriff zu schützen, was insbesondere für persönliche Daten zu-trifft.

Im Hinblick auf dieses Thema hat die Organisation Verfahrens-weisen zu Folgendem festzulegen und zu realisieren:

- Erstellung von Aufzeichnungen über die Reklamation und de-ren Verlauf;

- Erstellung und Aufbewahrung von Aufzeichnungen über Per-sonalqualifizierung;

- Kriterien für die Vorlage/Herausgabe von Aufzeichnungen an Reklamanten oder deren Bevollmächtigten;

- Offenlegung statistischer, nicht personengebundener Reklama-tionsdaten;

- Lenkung von Aufzeichnungen bzgl. Kennzeichnung, Erfas-sung, Klassifizierung, Aufbewahrung, Handhabung, Verfüg-barkeit.


Analyse und Bewertung von Reklamationen:

Aufbauend auf möglichst computergestützt gesammelten Informationen zu den Reklamationen sind diese zunächst zu klassifizieren, z.B. mittels eines Daten-/Reklamationssammel-blattes und zu analysieren, z.B. mittels ABC-/Pareto-Analyse, um einmalig bzw. systematisch, periodisch wieder auftretende Probleme zu identifizieren.

Diese Vorgehensweise bildet eine Grundlage, um die Ursachen der Reklamationen herauszufinden, z.B. mittels des Ursache-Wirkungs-Diagramms und zu beseitigen, z.B. über Nutzung von Aktions-/Maßnahmeplänen.

Zufriedenheit mit dem RB-Prozess

Zwecks Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen ist die Zufrie-denheit der Reklamanten und anderen Interessierten, wie z.B. Lieferanten regelmäßig zu ermitteln.

Umfragen nach dem Zufallsprinzip, Sammlung der Erfahrungen aus der Kommunikation mit Interessierten oder auch die Simu-lation und Bewertung des Kontaktes mit einem Reklamanten sind hier einzusetzende Vorgehensweisen / Tools.

Auditierung des RB-Prozesses

Um die Leistungsfähigkeit des RB-Prozesses zu beurteilen und Verbesserungen abzuleiten, sind regelmäßig Audits durchzufüh-ren.

Diese Audits sollten Informationen liefern zur

- Konformität des RB-Prozesses und den eingerichteten Ver-fahren;

- Eignung des Prozesses zur Erreichung der Leistungsziele.

Sie können als Teil des Audits zum Qualitätsmanagementsystem in Übereinstimmung mit DIN EN ISO 19011 durchgeführt wer-den.

Managementbewertung

Der obersten Leitung obliegt die regelmäßige Bewertung des Reklamationsmanagements, um

- dessen fortgesetzte Eignung, Angemessenheit, Wirksamkeit und Effizienz sicherzustellen;

- Vorkommnisse bzw. Abweichungen gegenüber Anforderun-gen / Zielen zu erkennen und abzustellen;Produkt- und Prozess-Schwachstellen zu identifizieren und zu beheben;

Verbesserungen / Änderungen bzgl. Produkt und RB-Prozess zu bewerten;

Änderungen der Politik und abgeleiteten Ziele zur RB heraus-zufinden.Zu den Eingaben in diese Bewertung gehören vor allem:

- interne Faktoren, wie Veränderungen in Politik, Zielen, Orga-nisationsstruktur, Ressourcen und Produkten;

- externe Faktoren, wie Veränderungen in Gesetzen, Wettbe-werbsmethoden und Innovationen;

- Daten über die Leistungsfähigkeit des RB-Prozesses, die Er-gebnisse der Prozessüberwachung und der Kundenzufrieden-heit;

- Ergebnisse sämtlicher Audits interner und externer Stellen;

- Stand relevanter Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen;

- Folgemaßnahmen aus vorgelagerten Managementbewertungen und

- Verbesserungshinweise und –empfehlungen.

Im Rahmen der Bewertung sind Entscheidungen, Vorschläge und Maßnahmen zur Verbesserung des RB-Prozesses, der Pro-dukte und der Ressourcen abzuleiten.

Zum Selbstverständnis gehört, dass über Managementbewertun-gen Aufzeichnungen geführt und aufbewahrt sowie zum Lenken von Verbesserungen genutzt werden.


[Einführungsschritte des Reklamationsmanagements]

2.6 RB-Prozess einführen / aktualisieren

Dafür nutzt man zweckmäßigerweise ein Projekt mit den Tools des Projektmanagements , das in folgenden Schritten ablaufen kann:

Schritt 1: Zieldefinition, Ist-Zustands-Analyse

Projekt starten; Ziel und Rahmen definieren; Projekt- bzw. Prozessverant-wortliche schulen; Projektteam bilden; Projekt planen und organisieren; Inte-ressierte informieren; Ist-Aufnahme bestehender Regelungen; Projektstand / potentielle Probleme bewerten.

Schritt 2: Prozessentwicklung, Dokumentationskonzept

Politik, Prozessziele samt Indikatoren definieren; Verantwortlichkeiten / Zuständigkeiten festlegen; Schnittstellenpartner ermitteln; Prozess struktu-rieren (Material- und Informationsfluss); erforderliche Ressourcen (Hard- und Software, Dokumente) ermitteln und auswählen; weitere Aufgaben, wie Verfahren für Auswertungen, spezifische Vorgehensweisen, für Schnittstel-lenpartner und deren Prozesse etc. entwickeln; Projektstand / potentielle Probleme bewerten.

Schritt 3: Piloteinführung, Schulung und Kommunikation

Pilothafte Umsetzung der entwickelten Prozesses; Schulung aller betreffen-den Mitarbeiter, ggf. Lieferanten und andere Partner; Anpassungen aus ersten Praxiserfahrungen vornehmen; Projektstand / potentielle Probleme / Projekt-erfahrungen bewerten.

Schritt 4: Inkraftsetzung, Ausführen und Verbessern

RB-Prozess samt Politik; Information Interessierter; Prozess umsetzen und verbessern (Ziele / Analyse, Benchmark, Audits, Reviews, KVP, Innovation).


3. Checklisten

[Überprüfung der Umsetzung der Schritte des 8D-Methode]

3.1 Checkliste für die 8D-Methode

Zur Überprüfung der angemessenen Durchführung der Schritte im Zuge der Durchführung der 8D-Methode bieten sich nachfolgende Checkliste (Tabelle 4) an.


Tabelle 4: Checkliste 8D-Methode

Checkliste 8D-Methode

1. Mach Dir das Problem klar, bilde ein Team

Frage	j	n	Bem.
1. Habe ich alle notwendigen Daten vollständig zusammen ?
2. Ist der Kunde klar definiert / Ansprechpartner / Tel.-Nr. ?
3. Trat das Problem beim Montage- oder Endkunden (Feld) auf ?
4. Ist die Teilebezeichnung / Index richtig ?
5. Ist die gültige Spezifikation / Vertrag bekannt ?
6. Ist die ausgelieferte / betroffene Menge bekannt ?
7. Sind die Experten / Wissensträger des Unternehmens vertre- ten ?
8. Spiegelt die Zusammensetzung des Teams den derzeitigen Status der Problembearbeitung wider (ggf. Kunde, Lieferant, Externe) ?

2. Beschreibe das Problem

Frage	j	n	Bem.
1. Wurde das Problem vom Kunden definiert ?
2. Wurde das Problem bei Besuchen vor Ort mit dem Kunden bestätigt ?
3. Ist die Art des Problems definiert ?
4. Können Quellen und Dokumente angegeben werden, die hilfreich sind, das Problem genauer zu beschreiben ?
5. Liegt mehr als ein Problem / kritische Merkmale Produkt-haftungsfall vor ?
6. Gibt es Anhaltspunkte dafür, dass das Problem bereits früher aufgetaucht ist ?
7. Was ist das Ausmaß des Problems ?
8. Wurde das Problem zuletzt größer, kleiner oder ist es unverändert geblieben ?
9. Ist das Problem stabil ?
10. Welche Daten stehen zur Verfügung, um das Problem quanti-fizieren zu können ?
11. Kann die Bedeutung des Problems bestimmt werden ?
12. Liegt ein konkretes Beispiel für das Problem physisch vor ?
13. Welche Informationsquellen wurden genutzt ?
14. Wurden fehlerhafte Teile in allen Einzelheiten untersucht ?
15. Liegt ein Aktionsplan zum weiteren Vorgehen vor ?
16. Ist die Zusammensetzung des Teams (ggf. Kunde, Lieferant, Externe) geeignet den nächsten Schritt durchzuführen ?

3. Veranlasse Sofortmaßnahmen zur Schadensbegrenzung und kontrolliere ihre Wirkung

Frage	j	n	Bem.
1. Wurden Schadensbegrenzungsmaßnahmen beim Kunden, im Lager, in der Produktion, beim Lieferanten festgelegt (100%-Prüfung, Aussortieren, Kennzeichnen, Sperren, Nacharbeiten, Verschrotten) ?
2. Wurde die Durchführbarkeit dieser temporären Maßnahmen überprüft ?
3. Wurde sichergestellt, dass durch die Einführung der Scha-densbegrenzungsmaßnahmen keine neuen Probleme entste-hen ?
4. Gelten temporäre Maßnahmen, bis Langzeitmaßnahmen ein-geführt werden können ?
5. Wurde der Aktionsplan mit dem Kunden (ggf. Lieferanten) abgestimmt ?
6. Sind Verantwortlichkeiten / Termine für die Schadensbegren-zungsmaßnahmen klar abgesteckt ?
7. Ist die notwendige Unterstützung vom Management vorhan-den ?
8. Sind die Termine für die Maßnahmen erfüllbar ?
9. Wurden Prüfschritte festgelegt, um die Wirksamkeit der Maßnahmen zu überprüfen ?
10. Werden fortlaufend Daten gesammelt, um die fortdauernde Wirksamkeit der Maßnahmen sicherzustellen ?
11. Wurden die temporären Maßnahmen dokumentiert ?

4. Ermittle die Grundursache(n) und prüfe, ob es wirklich die Grundursa-che(n) ist/sind

Frage	j	n	Bem.
1. Wurde eine strukturierte Methode (Ishikawa, Fehlerbaum etc.) angewandt, um die Grundursache des Problems zu ermitteln ?
2. Ist dieses ein einmaliger Fall, oder ist diese Grundursache vergleichbar mit früheren Erfahrungen ?
3. Trat das Problem bei anderen Produkten / in anderen Werken auf ?
4. Hat das Problem mit folgenden Ursachen / veränderungen zu tun ?4.a Produktion / Beschaffung: Neue Lieferanten ? Neue Werkzeuge / Maschinenfähigkeit ? Mitarbeiterqualifikation / Neue Mitarbeiter / Leihar- beitskräfte ? Prozessänderungen ? Produktionsverlagerung ? Prüfsystem- / Prüfprozessfähigkeit ?
4.b Entwicklung: Gesetzes-, Funktions-, Montage-, Aussehens-, Lebensdauer- problem ? Gibt es eine Systematik für das Problem ? Wurde das Problem in der FMEA erkannt / Risikobewer- tung ? Einfluss von anderen Systemkomponenten beim Kunden ? Herstelldatum / Zeichnungsindex / Kundenfreigabe ? Spezifikationen / Maßketten, Form- und Lagetoleranz ? Existierte das Problem bei der Prototypenfreigabe / Erprobung ? Ist die Fertigungsfreigabe unter Auflagen erfolgt ?
5. Liegen Daten vor, die auf eine Veränderung im Prozess hin-weisen ?
6. Was wurde unternommen, um die Grundursache tatsächlich zu beweisen ?
7. Wurde der methodische Fehler (Systemfehler) erkannt ?
8. Sind die tichtigen Teammitglieder (ggf. Kunde, Lieferant, Ex-terne) vorhanden, um die nächsten Schritte durchzuführen ?

5. Lege dauerhafte Abstellmaßnahmen fest und beweise ihre Wirksamkeit

Frage	j	n	Bem.
1. Sind dauerhafte Abstellmaßnahmen / Varianten festgelegt ?
2. Wurden verschiedene Varianten untersucht ?
3. Wurden alle Risiken in Verbindung mit der ausgewählten Maßnahme berücksichtigt ?
4. Wurden alle temporären Maßnahmen erneut in Bezug auf Ri-siko, Lebensdauer, Kosten und Umfang bewertet ?
5. Wurden Indikatoren festgelegt, um die Wirksamkeit der Ab-stellmaßnahmen zu beweisen ?
6. Stehen die Indikatoren in Bezug zur Grundursache des Pro-blems ?
7. Kann festgelegt werden, wie oft oder in welchen Intervallen das Problem zu messen ist (stündlich, täglich, wöchentlich, monatlich etc.) ?
8. Steht fest, was getan wird, wenn sich nach Einführung der Maßnahmen keine Veränderung bei den relevanten Indikato-ren einstellt ?
9. Wurden methodische Maßnahmen (Veränderung in Prozessen / Anweisungen) festgelegt ?
10. Wurden Methoden eingesetzt, um kurzfristig Wirksamkeit nachzuweisen bzw. langfristige Auswirkung vorherzusagen ?
11. Ist die Abstellmaßnahme annehmbar für die Bedürfnisse des Kunden ?
12. Zeigen die Testergebnisse, dass die Abstellmaßnahme den aus der Grundursache hervorgehenden Fehler vollständig besei-tigt ?
13. Wurden Termine bestimmt, wann die Wirkungsweise der Abstellmaßnahmen überprüft werden soll ?
14. Kann die Abstellmaßnahme andere Probleme schaffen ?
15. Ist die Zusammensetzung des Teams (ggf. Kunde, Lieferant, Externe) geeignet, den nächsten Schritt durchzuführen ?

6. Führe die Abstellmaßnahmen ein und kontrolliere ihre Wirkung

Frage	j	n	Bem.
1. Wurden die Maßnahmen, wie im vorgelagerten Bearbeitungs-schritt festgelegt, konform umgesetzt ?
2. Sind neue Maßnahmen notwendig ?
3. Wurden die neuen Maßnahmen auf Risiko und Wirksamkeit überprüft und mit den Betreffenden abgestimmt ?
4. Sind Prüfungen eingebaut, damit die Wirksamkeit der vorge-sehenen dauerhaften Lösung nachgewiesen werden kann ?
5. Wurden Prozess- / Produktaudits durchgeführt ?
6. Erkennt man an statistischen Kennzahlen, dass die Maßnah-men wirksam sind ?
7. Sind alle Änderungen, die durch die Abstellmaßnahmen her-vorgerufen wurden, in unsere bestehenden Systeme, Prozesse und Prozeduren eingearbeitet worden ?
8. Wurden alle Systeme, Prozeduren und Unterlagen an die be-treffenden Stellen weitergeleitet ?
9. Sind die richtigen Teammitglieder (ggf. Kunde, Lieferant, Ex-terne) vorhanden, um die nächsten Schritte durchzuführen ?

7. Bestimme Maßnahmen, die ein Wiederauftreten des Problems verhindern

Frage	j	n	Bem.
1. Sind Änderungen im System / in Prozessen notwendig ?
2. Wurden fehlende / falsche Regelungen ermittelt, die das Problem ermöglichten ?
3. Wurden Veränderungen in der Entwicklung / im Projektma-nagement / in der Qualitätsvorausplanung getroffen ?
4. Wurde das menschliche Problem mit Automatisierung / POKA YOKE dauerhaft gelöst ?
5. Wurden Aktionspläne zur Koordinierung der Maßnahmen erstellt ? Wenn ja: von wem, für was, wann ?
6. Wurden Prozesse / Verfahren standardisiert ?
7. Wurden die Prozessflussdiagramme auf den neuesten Stand gebrach ?
8. Wurde die FMEA / der Produktionslenkungsplan aktuali- siert ?
9. Wurden alle betreffenden Bereiche beteiligt / in Kenntnis ge-setzt ?
10. Wurden dauerhafte Prozessverbesserungen festgelegt ?

8. Schließe die 8D-Methode nach abschließender Wirksamkeitsprüfung ab und würdige die Leistung und den Erfolg des Teams

Frage	j	n	Bem.
1. Wurden die Ergebnisse so festgehalten, dass Andere, die in Zukunft ein ähnliches Problem, darauf zurückgreifen können (Wissensdatenbank) ?
2. Wurden alle Maßnahmen abgeschlossen und Unerledigtes aufgearbeitet ?
3. Ist das Problem dauerhaft nicht mehr aufgetreten ? Haben sich die betreffenden Kennzahlen im Trend dauerhaft verbessert ?
4. Hat der Kunde die Reklamationsabwicklung bewertet bzw. Gelegenheit zu einer Schlussbemerkung erhalten ?
5. Wurde in angemessener Form die Leistung des Teams gewürdigt ?

[Bewertung des Niveaus des Reklamationsmanagements]

3.2 Checkliste Reklamationsmanagement

Die hier aufgeführte Checkliste (Tabelle 5) dient zur Untersu-chung und Bewertung der Implementierung der Grundprinzi-pien, der Defizite und der Ableitung notwendiger Maßnahmen bzgl. des Reklamationsmanagements.

Tabelle 5: Checkliste Reklamationsmanagement

I.	Grundsätzliche Bedeutung des Reklamationsmanagements	Punkte
1.	Das Ziel: "Erhöhung der Kundenzufriedenheit" hat bei uns höchste Priorität.	1 ... 10
2.	Alle Mitarbeiter sehen Reklamationen als Chance an.	1 ... 10
3.	Ziele und Aufgaben des Reklamationsmanagements sind eindeutig definiert. Dazu gehört auch die Gleichbehandlung aller Reklaman-ten.	1 ... 10
4.	Verantwortliche befassen sich in angemessenem Umfang mit dem Studium und der Beantwortung von Reklamationen.	1 ... 10
5.	Reklamationsreports haben eine hohe Priorität bei Meetings / Re-views der obersten Leitung	1 ... 10
II.	Reklamationsstimulierung, -ressourcen	Punkte
1.	Wir wollen, dass möglichst alle unzufriedenen Kunden bei uns re-klamieren.	1 ... 10
2.	Wir ermutigen unsere Kunden, sich bei Unzufriedenheit mit einer Reklamation an uns zu wenden.	1 ... 10
3.	Wir machen es unseren Kunden leicht, zu reklamieren, z.B. durch eine gebührenfreie telefonische Serviceleitung.	1 ... 10
4.	Wir kommunizieren die eingerichteten Reklamationskanäle aktiv gegenüber unseren Kunden.	1 ... 10
5.	Unsere Ressourcen für die RB werden dem Bedarf vorausschauend angepasst.	1 ... 10
III.	Reklamationsannahme	Punkte
1.	Die Reklamationseingangsprozesse sind vollständig und eindeutig definiert und eingerichtet.	1 ... 10
2.	Alle angenommenen Reklamationen werden zügig und richtig an die zuständigen Stellen weitergeleitet.	1 ... 10
3.	Bei der Annahme werden die notwendigen Reklamationsinformatio-nen vollständig und richtig erfasst.	1 ... 10
4.	Es gibt gut strukturierte Standardformblätter bzw. Softwaremasken für die Annahme von Reklamationen.	1 ... 10
5.	Angaben, die unsere Kunden auf der Internet-Reklamationsseite machen, werden erfasst und weiterverarbeitet.	1 ... 10
IV.	Reklamationsbearbeitung	Punkte
1.	Für die RB liegen eindeutige Prozessregelungen vor.	1 ... 10
2.	Die Verantwortlichkeiten für den Gesamt-Reklamationsprozess sowie für Teilprozesse sind klar definiert.	1 ... 10
3.	Für die Bearbeitung von Reklamationen liegen zeitliche Handlungs-standards vor.	1 ... 10
4.	Werden Bearbeitungstermine nicht eingehalten, erfolgt über das Controlling eine interne Mahnung.	1 ... 10
5.	Bei erheblichem Bearbeitungsverzug werden die Reklamationen automatisch höheren Führungsstufen zur Kenntnis gebracht.	1 ... 10
V.	Reklamationsreaktion	Punkte
1.	Es existieren klare Richtlinien für die Reaktion auf mündliche, tele-fonische und schriftliche Reklamationen.	1 ... 10
2.	Alle Reklamanten erhalten eine Eingangsbestätigung und eine ab-schließende Antwort sowie, wenn nötig, Zwischenbescheide.	1 ... 10
3.	Für die Ausgabe der Bescheide gibt es klare terminliche Vorgaben.	1 ... 10
4.	Die Antworten an unsere Kunden gehen auf die individuellen Um-stände des reklamierten Einzelfalls ein.	1 ... 10
5.	Reklamanten erhalten eine faire Problemlösung.	1 ... 10
VI.	Reklamationsauswertung	Punkte
1.	Das Reklamationsaufkommen wird regelmäßig in quantitativer Form analysiert.	1 ... 10
2.	Die Auswertungen werden differenziert z.B. nach Kundengruppen, Produkten, Problemen und zeitlicher Hinsicht durchgeführt.	1 ... 10
3.	Es werden Methoden zur Priorisierung von Problemen, z.B. Pareto-Analyse eingesetzt.	1 ... 10
4.	Es erfolgt regelmäßig eine trendbezogene Auswertung des Reklama-tionsaufkommens.	1 ... 10
5.	Wichtige Kundenprobleme werden einer gründlichen Ursachenana-lyse, z.B. 8D-Methode unterzogen.	1 ... 10
VII.	Reklamationsmanagement-Controlling	Punkte
1.	Es wird regelmäßig untersucht, wie viele unzufriedene Kunden nicht reklamiert haben bzw. wie viele artikulierte Reklamationen im Un-ternehmen nicht registriert werden.	1 ... 10
2.	Die Zufriedenheit der Reklamanten mit der Reklamationsabwick-lung (Reklamationszufriedenheit) wird regelmäßig erhoben.	1 ... 10
3.	Für die Aufgaben des Reklamationsmanagements werden Standards (Qualität, Produktivität) definiert und überwacht.	1 ... 10
4.	Die Kosten des Reklamationsmanagements werden systematisch erhoben.	1 ... 10
5.	Der Nutzen des Reklamationsmanagements wird monetär bewertet und in dessen Wirtschaftlichkeitsberechnung berücksichtigt.	1 ... 10
VIII.	Reklamationsreporting, -auditierung	Punkte
1.	Es ist eindeutig festgelegt, an welche internen Stellen reklamations-relevante Informationen weiter geleitet werden sollen.	1 ... 10
2.	Es bestehen klare Definitionen in Bezug auf Inhalte, Form und Detaillierungsgrad der Reports.	1 ... 10
3.	Neben geplanten Reports werden bei Vorliegen besonderer Umstän-de (z.B. starke Zunahme ernster Kundenprobleme) Spezialreports erstellt oder auf Wunsch internen Stellen Sonderauswertungen und entsprechende Berichte erstellt..	1 ... 10
4.	Berechtigte Stellen haben Zugriff auf alle reklamationsbezogenen Informationen und Auswertungen.	1 ... 10
5.	Wirksame Audits des Reklamationsmanagements finden in angemessenen Umfang statt.	1 ... 10
IX.	Reklamationsinformationsnutzung	Punkte
1.	Die Informationen aus dem Reklamationsmanagement werden systematisch für Verbesserungen genutzt.	1 ... 10
2.	Die Nutzung von Reklamationsinformationen erfolgt beim Einsatz spezifischer Methoden, wie z.B. der FMEA.	1 ... 10
3.	Verbesserungsteams nutzen Reklamationsinformationen zur syste-matischen Fehlervermeidung und kontinuierlichen Verbesserung.	1 ... 10
4.	Durch Kundenforen mit Reklamanten oder andere Instrumente wird das Kreativitätspotenzial kritischer Kunden genutzt.	1 ... 10
5.	Reklamations- und Reklamationsmanagementinformationen sind ein wesentlicher Bestandteil des Kundenwissensmanagement.	1 ... 10
X.	Personalpolitische Aspekte des Reklamationsmanagements	Punkte
1.	Auf das richtige Mitarbeiterverhalten in Reklamationskontaktsi-tuationen wird besonders Wert gelegt.	1 ... 10
2.	Mitarbeiter werden bzgl. der richtigen Bewältigung von Reklama-tionssituationen trainiert.	1 ... 10
3.	Mitarbeiter, die an der Reklamationsbearbeitung beteiligt sind, wer-den umfassend über Verfahren, Verantwortlichkeiten und verwen-dete Technik unterrichtet.	1 ... 10
4.	Mitarbeiter mit Kundenkontakt haben einen großen Handlungsspiel-raum zur Lösung von Kundenproblemen.	1 ... 10
5.	Kundenorientertes Problemlösungsverhalten wird durch Anreizsys-teme honoriert.	1 ... 10
XI.	Organisatorische Aspekte des Reklamationsmanagements	Punkte
1.	Es existiert ein Management-Beauftragter für Reklamationen und ein Bereich Reklamationsmanagement.	1 ... 10
2.	Es besteht eine effiziente Arbeitsteilung zwischen zentraler und dezentraler Reklamationsabwicklung.	1 ... 10
3.	Die Verantwortlichkeiten der im Reklamationsmanagement tätigen Stellen sind eindeutig festgelegt und werden gelebt.	1 ... 10
4.	Die Verantwortlichkeiten des Bereiches Reklamationsmanagement im Verhältnis zu den anderen Organisationseinheiten sind klar geregelt.	1 ... 10
5.	Es gibt für den Bereich Reklamationsmanagement klare Zielvorga-ben und eine genau definierte Budgetverantwortung.	1 ... 10
XII.	Technik-Aspekte des Reklamationsmanagements	Punkte
1.	Zur effizienten Aufgabenerfüllung wird ein softwaregestütztes Reklamationsmanagementsystem eingesetzt.	1 ... 10
2.	Das eingesetzte Programm erlaubt eine schnelle und strukturierte Informationsaufnahme während der Reklamationsartikulierung des Kunden.	1 ... 10
3.	Das eingesetzte Programm ermöglicht eine automatische Steuerung und Rückverfolgung des Bearbeitungsprozesses.	1 ... 10
4.	Das eingesetzte Programm enthält umfassende Auswertungs- und Controlling-Elemente.	1 ... 10
5.	Die Technik und sonstige Hilfsmittel sind konsistent in ein umfas-sendes Reklamationsmanagementkonzept eingebunden.	1 ... 10
XIII.	Managementbewertung	Punkte
1.	Die oberste Leitung bewertet das Reklamationsmanagement in ge-regelten Abständen.	1 ... 10
2.	Zu den Bewertungsaspekten zählen insbesondere Eignung, Wirk-samkeit, Angemessenheit, Effizienz, Vorkommnisse, Prozess- und Ressourcenmängel, Änderungen.	1 ... 10
3.	Zu den Eingaben gehören relevante interne und externe Faktoren, Prozess- und Ressourcenleistungsfähigkeit, Auditergebnisse, Stand von Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen, Folgemaßnahmen vorgelagerter Reviews, Verbesserungsempfehlungen.	1 ... 10
4.	Die Ergebnisse der Managementbewertung enthalten Entscheidun-gen und Maßnahmen zur Prozess- und Produktverbesserung sowie zu den Ressourcen.	1 ... 10
5.	Es werden zur Nachvollziehbarkeit sichernde Aufzeichnungen ange-fertigt, aufbewahrt und zur Lenkung von Verbesserungen genutzt.	1 ... 10

4. Zusammenfassung

Die Kernbotschaft ist, dass Reklamationsmanagement ein zen-trales Thema und eine anspruchsvolle Managementaufgabe zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit und –loyalität ist. Es stellt damit ein Instrument der Kundenbeziehungs- und –bindungs-stragie dar.

Nach einer kurzen Problembeschreibung, einigen allgemeinen Grundlagen zum Reklamationsmanagement, wird die 8D-Me-thode als ein weltweit anerkanntes Werkzeug zur Problemlösung vorgestellt.

Zur Ausgestaltung eines komplexen RB-Prozesses samt zu be-trachtender Schnittstellen zeigt der Beitrag – in enger Anleh-nung an DIN ISO 10002 – die wesentlichen Bestandteile des Reklamationsmanagements sowie die Hauptschritte für dessen Entwicklung auf.

Den Abschluss bildet eine Checkliste. Diese eignet sich zur Untersuchung und Bewertung des Grades der Implementierung der Grundprinzipien des Reklamationsmanagements, zur Be-stimmung von Defiziten als auch zur Ableitung des erforderli-chen Handlungs- bzw. Verbesserungsbedarfes.

5. Literaturverzeichnis

/ 1 / Stauss, Bernd; Seidel, Wolfgang: Beschwerdemanagement.- Kunden-beziehungen erfolgreich managen durch Customer Care.- Carl Hanser Verlag München, Wien 2002.- ISBN 3-446-21967-6

/ 2 / VDA e.V. QMC: 8D-Beschreibung, 8D-Report.- Ausg. 2003.- Adres-se: An den Drei Hasen 31, 61440 Oberursel; Homepage: vda-qmc.de

/ 3 / DIN EN ISO 9000: QM-Systeme.- Grundlagen und Begriffe.- Ausg. 12.2000

/ 4 / DIN ISO 10002: Qualitätsmanagement.- Kundenzufriedenheit.- Leit-faden für die Behandlung von Reklamationen in Organisationen

/ 5 / DIN EN ISO 19011: Leitfaden für Audits von QM- und/oder UM-Systemen.- Ausg. 12.2002

/ 6 / Wänke, Michael: Reklamationsvermeidung durch Qualitätsvoraus- planung im Projekt – QM Jahrbuch 2006/2007 WEKA Verlag 2005

Stand: 14.03.2011